Círculo de confiança
Dar autonomia aos funcionários gera mais inovação e qualidade do que a
pressão por resultados.
É o que acredita – e recomenda – Marco Tulio Zanini, doutor em gestão empresarial e professor da
Fundação Dom Cabral
Com base em estudos empíricos, alguns deles apresentados no livro Confiança – O
Principal Ativo Intangível de uma Empresa (Ed. Campus/Elsevier),
Marco Tulio Zanini,
professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, desbanca o modelo de gestão
que privilegia a pressão por resultados individuais no curto prazo. Para Zanini, que carrega um título de doutorado em gestão
empresarial pela Universidade de Magdeburg, na
Alemanha, os gestores precisam saber confiar em suas equipes – e tornarem- se
confiáveis para elas – para gerar ambientes inovadores, criativos e de alta
qualidade. A confiança, segundo ele, aumenta a satisfação e o comprometimento
dos empregados, melhora a comunicação entre superior e subordinado, a aceitação
e a delegação de autoridade e até a percepção de justiça nos julgamentos. “A consequência direta é a melhoria do desempenho individual e
das equipes de trabalho”, afirma ele. E isso acaba tendo reflexos lá na ponta,
na satisfação dos clientes.
Nesta entrevista, o professor questiona a eficiência do estilo tradicional dos
gestores brasileiros, autoritários ao extremo, e não dá espaço para ilusões ao
afirmar que o fato de atribuirmos maior importância às pessoas, hoje em dia,
não se trata de humanismo. “Apenas faz parte da lógica econômica”, diz ele.
Desde que o conhecimento provocou a transformação da natureza do trabalho humano,
foi preciso buscar novos mecanismos de controle e motivação. “Passamos de uma
lógica de motivação de pessoas baseada na obrigação e obediência para a lógica
da vontade e do consentimento”, afirma. Conheça a seguir suas ideias e críticas, um tanto ácidas, mas com boa dose de
realidade.
O que é um estilo de gestão baseado em
confiança?
Ele é o resultado de padrões gerenciais baseados em valores compartilhados
e princípios de justiça que promovam situações de vantagens e benefícios
mútuos, incentivando os colaboradores a se engajar na criação de um valor
econômico superior.
Quais são suas principais vantagens?
Num momento de grande comoditização de produtos, um
diferencial competitivo de mercado é adotar uma gestão que privilegie a
liberdade individual. Ou seja, que dê autonomia para o indivíduo, visando a
incentivar a criatividade e a estimular processos de inovação. Falar em
confiança é o mesmo que falar em autonomia. O grande diferencial desse modelo é
que as pessoas passam a ter sua liberdade preservada pela confiança que lhes é
depositada. Ele tem como princípios justiça e benefícios mútuos.
A confiança atua, portanto, como
mecanismo de motivação?
Boa parte da motivação para o trabalho vem da qualidade das relações humanas
que existem na empresa. Uma atmosfera de confiança tem como principal função
reduzir o medo e garantir o controle do nível de ansiedade nas interações
humanas. Dependendo da intensidade, da constância e da qualidade das interações
humanas, as pessoas podem aprender que é vantajoso apostar no longo prazo e
tentar cooperar de forma espontânea. Ou o contrário, elas podem aprender a não
confiar umas nas outras, a competir por seus próprios interesses, tentando
tirar vantagem no curto prazo.
E essa segunda alternativa seria o
oposto de uma gestão baseada em confiança?
O oposto da confiança é o medo, que se apresenta aos empregados de diversas
formas. Há o medo de ser incapaz ou incompetente para realizar uma tarefa, medo
de falar algo fora do contexto e ser punido, medo de ser humilhado, de perder o
poder ou ser usurpado de suas melhores ideias. Há
também o medo da exclusão, de não mais participar ou pertencer ao grupo. Sob a
ameaça do medo, as pessoas deixam de oferecer espontaneamente sua contribuição
e traçam outras estratégias pessoais de defesa. Geralmente, a ênfase nos
mecanismos formais de controle e monitoração é acompanhada de pressão sobre os
indivíduos, estimulando a competição interna. O fato não é novo. Governos,
grupos religiosos e organizações fizeram largo uso de mecanismos coercitivos e
se utilizaram do medo para governar sociedades.
Nas empresas brasileiras, em geral,
qual é o estilo predominante?
Nosso estilo de gestão ainda é influenciado pelos efeitos de uma cultura
que, em sua história, perpetuou uma profunda relação de desigualdade social,
como em Casa Grande
e Senzala. O ambiente institucional do Brasil faz, muitas vezes, com que o
executivo falte com respeito com seu subordinado, simplesmente porque acha que
fazer pressão no curto prazo é uma forma de buscar resultado. Nosso modelo é
extremamente relacional e político, mas é de baixa confiança. A gente usa de
meios políticos para garantir posições de poder, para garantir o emprego. A
gente, muitas vezes, tem de ser mais amigo do chefe do que apresentar
resultados, e isso é ineficiência. Essas relações não estão baseadas em
confiança, mas em lealdade pessoal. Você estabelece uma pretensa relação de
confiança que, por trás, tem apenas uma estrutura de interesse pessoal.
Então a pressão por resultados não é
eficiente?
Os estudos de neurociência estão provando que as pessoas, quando estão sob
muito estresse e muita angústia, não conseguem resolver problemas, são
ineficientes. Pode acreditar que os resultados são melhores quando as pessoas
se veem como responsáveis pelo que entregam e se
sentem parte da empreitada.No entanto, esse sentimento
vai contra a visão do líder autoritário – se é que podemos chamar esse
profissional de líder –, de que ele é o único ser capaz de realizar alguma
coisa na empresa.
Há algum exemplo nacional de ambiente
de confiança?
A Embraer é uma ilha de excelência. Ela tem um corpo de técnicos competentes,
motivados e com uma missão nobre. Seria um grande peso para o Brasil não ter um
modelo de gestão como esse, que salva o país de se perder numa visão apenas de
curto prazo. Eu estive lá e vi que o primeiro valor da empresa, que é “Nossa
gente é que nos faz voar”, continua presente, mesmo com as demissões que
ocorreram recentemente. Nesse episódio, o RH teve um papel brilhante. O
processo foi muito bem explicado internamente e o resultado demonstrou que é
possível promover uma demissão de maneira muito ética e transparente. Não
podemos confundir o modelo interno de gestão da Embraer com as notícias que
circulam na mídia. As pessoas sentem que fazem parte daquela empreitada e
querem virar o jogo. E vão virar – pode escrever.
Como é possível detectar se o estilo de
gestão de uma empresa é baseado no medo ou na confiança?
Empresas que investem nas relações de confiança buscam o desenvolvimento de
seus recursos humanos como forma de aprimorar seus sistemas de qualidade. Já as
organizações que adotam a gestão sob a lógica do medo preferem trabalhar
admitindo alta rotatividade de empregados e baixo investimento no treinamento
das pessoas. O primeiro grupo busca a sustentabilidade e a construção de valor
no longo prazo, enquanto o segundo tem foco nas oportunidades de curto prazo.
Para saber qual é o estilo predominante, as empresas, ou os gestores, podem se
perguntar se seus empregados são percebidos como dignos de confiança ou
essencialmente oportunistas para tirar proveito pessoal de qualquer situação,
se eles devem ser constantemente vigiados e monitorados ou se têm autonomia
para escolher a melhor forma de realizar seu trabalho.
E é possível transformar uma cultura de
baixa confiança?
Certamente, mas essa mudança não ocorre à toa, começa com uma demanda de
mercado. Quer um exemplo? A Vivo, sob a gestão de
Roberto Lima, fez um trabalho belíssimo. As empresas de telecom entraram no Brasil buscando market share. Agora, que o
mercado está saturado, com 152 milhões de aparelhos celulares, o foco é
fidelização. O Roberto Lima percebeu que era preciso investir na qualidade dos
serviços. Ele mudou todo o sistema de incentivos, com aumento da transparência
de remuneração, cargos e salários, do poder de feedback e com a criação de
canais de comunicação. Com isso, a confiança veio naturalmente. É fundamental,
no entanto, entender que a mudança de cultura deve respeitar o tempo humano. O
Roberto começou esse processo há três anos e agora está colhendo resultados.
Como o RH pode participar de uma
transformação assim?
Se o presidente quiser entregar qualidade e inovação ao mercado, a empresa
vai precisar de uma gestão de pessoas baseada em confiança. Será
preciso que as pessoas fiquem na companhia algum tempo e invistam energia no
trabalho. A função do RH será traduzir essa linha estratégica em políticas de
gestão e alinhamento de incentivos. Uma cultura de confiança não pode ter
pessoas fazendo a mesma coisa com salários diferentes. Também é preciso haver
interação face a face. As pessoas precisam conversar,
discutir valores. E você constrói valor promovendo o diálogo. Isso não é perda
de tempo.
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_481553.shtml
Por
Fernanda Bottoni
VOCÊRH
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